↑ da 3,0K a 3,6K
↑ da 18 persone a 20
PASSATO (ci dice da dove veniamo e chi eravamo)
PRESENTE (a che punto ci troviamo oggi e chi siamo)
FUTURO (dove vogliamo andare e chi vogliamo diventare)
5 anni fa | oggi | Prossimi 5 anni | |
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Leadership Meta possente | 3 negozi ed unico brand. Format molto riconoscibile ed unico. Attivare processo di sviluppo e di passaggio generazionale. | 3 negozi performanti, formazione manageriale titolari e progetto di sviluppo codificato. | Apertura di altri 3 PDV |
Zona di confort Abilità | Notorietà del brand, forte capacità di promozione e marketing. | Programmazione e pianificazione attività. Ruoli, mansioni e risultati ben definiti. | Gestione autonoma dei punti vendita |
Zona di confort Inabilità | Pianificazione ed organizzazione. Ruoli e mansioni ben definiti all’interno del gruppo. | Titolare senior che delega la gestione. Sviluppo ed apertura nuovi PDV. | Indipendenza dei negozi dai titolari nei processi di vendita e gestione economica. |
Organizzazione dinamica | Fatt. 3K, 18 persone e 3 negozi Risorse operanti su diverse società del gruppo. |
Fatt. 3,6K 20 risorse, organigramma con ruoli e mansioni negli uffici e nei pdv. | Fatt. 7K 30 risorse. 6 negozi ed una struttura aziendale a supporto organizzata con tutte le funzioni con skills e competenze necessarie. |
L’azienda Occhiali in cantiere all’’epoca (2022) del nostro primo incontro era una realtà con 3 negozi già performanti dislocati su territori diversi, vi era uno dei soci che supervisionava i punti vendita mentre gli altri presidiavano le attività d’ufficio dl gruppo. Non vi era chiarezza sui alcuni ruoli in azienda, mancava una vera pianificazione delle attività, tantomeno un progetto scritto della visione futura dell’azienda. Il progetto ha previsto intanto la formazione ed affiancamento del figlio del titolare per farlo divenire più partecipe e protagonista della vita aziendale, la stesura di un piano economico finanziario ma soprattutto organizzativo dell’azienda. Abbiamo ridisegnato l’organigramma dell’azienda, ne abbiamo creato uno all’interno di ogni pdv, store manager e capi reparto, creato sistemi di misurazione delle performance, budget di vendita e sistemi di incentivazione. Abbiamo presidiato le riunioni direzionali, sia tra i proprietari che sui singoli punti vendita, ma anche tra i vari punti vendita. Siamo entrati nei punti vendita per analizzare i processi e le persone. Abbiamo fatto formazione vendita sui megozi e manageriale sui titolari e responsabili. Abbiamo installato un sistema di controllo di gestione per singolo negozio.